Schlechte Nachrichten müssen "gut verkauft" werden

(rf)

Der Überbringer schlechter Nachrichten sollte ähnlich einem Verkäufer genau auf die Bedürfnisse und Erwartungen seines Gegenübers achten. Wenn es darum geht, gehört zu werden, gelten für Chefs die gleichen Regeln wie für Kunden.

Kompakt

• Der Empfänger einer schlechten Nachricht wird am ehesten zuhören, wenn er erkennt, dass die Nachricht seinen Bedarf erfüllt.
• Es lohnt sich, wie beim Verkauf diesen Bedarf genau zu studieren und zu stimulieren.
• Wie beim Verkauf gibt es auch ein Zuviel des Engagements.
• Weitere Parallelen liegen in dem offenen Schritt auf den anderen zu und in der absoluten Hartnäckigkeit, die Botschaft letztlich rüberzubringen.

Komplett

Überall war in letzter Zeit zu lesen, entscheidende Risikoinformationen seien nicht effektiv geflossen. Einmal kritisieren internationale Aufsichtsbehörden die Banken für ihr Risikomanagement in der Subprime Krise, ein anderes Mal verfolgt die New Yorker Staatsanwaltschaft auch eine deutsche Bank wegen mangelhafter Informationen beim Vertrieb exotischer Finanzinstrumente. In der Folge können dann neue Regeln aufgestellt und zusätzliche Kontrollen eingeführt werden und alles bleibt in großer Spannung – bis ein neues Thema in den Vordergrund tritt.

Nur selten wird thematisiert, wie Vorgesetzte wirksam davon in Kenntnis gesetzt werden können, dass etwas nicht so wie vorhergesehen läuft oder Veränderungen erkennbar werden, die dazu zwingen könnten, alte Entscheidungen zu überdenken. Wir lesen also, warum eine Entscheidung nachträglich falsch war und was künftig unter gleichen Unständen zu beachten wäre.

Das ist wenig hilfreich. Besser wäre es, die Perspektive der Informationslieferanten, der Kundenberater und Mitarbeiter einzunehmen. Hier eine Reihe von Tipps, wie an solche Gespräche heranzugehen ist, damit die Informationen auch entscheidungsrelevant werden können.

Der Unterschied zwischen einem Verbesserungsvorschlag und einem Hinweis auf ein drohendes Problem ist minimal und liegt allenfalls in der Lösungsorientierung. Aber: Lösungen sind zwar gut und erklärtermaßen wollen Chefs keine Probleme, sondern Lösungen, doch leider enthält jede Lösung auch einen Angstauslöser: das Neue.

Das Neue, das ist die Zukunft und das Risiko: Jede Form von Abweichung auf meinem geplanten Weg von A nach B erregt Schrecken. Das Neue wird so unverkäuflich.

Das Neue ist unverkäuflich? Im Gegenteil: Oft ist nur das Neue verkäuflich. Hier sehen wir schon, dass es wohl auf die jeweilige, völlig subjektive, vielleicht zufällige Perspektive des Chefs ankommt – und wie diese Perspektive verschoben werden kann.

Jeder Verbesserungsvorschlag, jede Produktidee lässt sich innerhalb von Sekunden vom Tisch wischen:

• Das macht der Vorstand oder Kunde nicht mit,
• das kann man nicht verkaufen,
• das kann keiner verstehen,
• das fassen wir besser nicht an,
• nicht umsetzbar,
• sehr interessant, aber…,
• darauf komme ich später zurück…,
• seien Sie realistisch …
• oder gleich Bedrohungen, viel sagendes Schweigen, Lachen, Ironie.

Wo unser Gegenüber steht, ist so nicht ohne Weiteres auszumachen. Unterstellt, dass meine Nachricht tatsächlich eine Bedeutung hat – es zumindest wert ist, von anderen, die größere Experten sind als ich, untersucht zu werden – darf es an dieser Stelle nicht dazu kommen, dass sie unter den Teppich gefegt wird.

Wer eine Nachricht hat, die es wert ist, ausgesprochen zu werden, muss als erstes zwischen sich selbst und der Nachricht unterscheiden. Die eigene Bedeutung ist nicht identisch mit der der Nachricht. Persönliche Beleidigung, Unlust oder Schüchternheit sollten kein Grund sein, nach einer ersten Abfuhr im obigen Sinne, sich zurück zu ziehen. Auch die Gewissheit der eigenen Genialität macht die Nachricht noch nicht unangreifbar.

Wer also trotz oder gerade wegen einer abwehrenden Reaktion seines Gegenübers nicht genau erkennt, wo der steht, hat jetzt Zeit, sich darüber Klarheit zu verschaffen. Es liegt auf der Hand, sich daran zu erinnern, dass die meisten Menschen mit Skepsis oder sogar Angst auf Neues reagieren – ein gesunder Schutzmechanismus. In Betracht kommt auch Rivalität und Neid auf die gute Idee, oder schlicht Ärger und Sorge vor den Konsequenzen (für Ego, Umsatz oder Einkommen).

Das ist ein erster Schritt, bei dem es nur darum gehen kann, weitere Kommunikationsschritte dadurch besser zu planen, dass man sich ein Stück in die Perspektive des anderen begibt. Wer weiß, dass der andere Angst hat oder sich bereits ärgert, weiß auch, dass er dann schneller mit einem Abbruch der Kommunikation reagieren kann. Es wird vorhersehbar, dass der andere das Gehörte so nicht stehen lassen will, es kleiner machen, abändern, umdrehen, verwässern oder sonst in der Wirkung angenehmer machen will.

Um diese Haltung des Gegenübers zu vermeiden, oder wenn sie bereits eingetreten ist, muss ich ihn mit ins Boot holen. Er muss meine Botschaft "kaufen" wollen. Beteiligen kann ich ihn, wenn er gleich versteht, welchen Nutzen ihm meine Kernbotschaft bringt. Dabei ist die Vermeidung selbst von schweren, langfristigen Schäden in unserer Wahrnehmung oft weniger wert, als ein kleiner, sofortiger Zusatznutzen. Die aktuellen Bedürfnisse meines Gegenübers, die ich anerkennen und befriedigen sollte, können sehr unterschiedlich sein.  

Um letztlich jemanden von der Bedeutung eines Warnhinweises zu überzeugen, sollte etwas erkennbar enthalten sein, was das Gegenüber will oder braucht. Und leider ist das, was wir wollen nicht immer das gleiche, was wir brauchen – manchmal sogar das Gegenteil.

Wenn es sich um wirklich schadensträchtige Informationen handelt, kann es sein, dass ich den anderen noch stärker bei der Hand nehmen muss, damit die vollständige Botschaft ankommt. Dann ist es eine Möglichkeit, zunächst mit kleinen Informationshäppchen zu beginnen – wohlgemerkt nicht, um das Ausmaß zu verschleiern oder einen Teil der Informationen zu unterschlagen, sondern eher um mit bekannten oder unbestreitbaren Fakten gleich einen Zustand des Einverständnisses herzustellen. So kann ich vom Klaren und Einfachen in die kontroverseren und gefährlicheren Bereiche der Botschaft vorrücken und mich bei jedem Zwischenschritt der Zustimmung und Präsenz meines Gegenübers vergewissern. Vertrauen ist die wichtigste Unterstützung schwieriger Kommunikation. Bauen Sie auf dem auf, was in der Vergangenheit Vertrauen geschafft hat, und erinnern Sie daran, dass Sie auch die aktuelle Botschaft übermitteln wollen, gerade damit die vertrauensvolle Verbindung erhalten und gestärkt werden kann.

Wenn der Vortrag lang zu werden droht, können Fragen an die Zuhörer oder ein kurzes Schweigen ihn unterbrechen und sicherstellen, dass die Adressaten nicht unterwegs verloren gehen. Unterbrechungen der Zuhörer bieten Anlass, nach Hinweisen zu suchen, wo sie gerade stehen – was ihr Bedürfnis ist, das der Vortrag bisher nicht ausreichend befriedigt hat. Das lässt sich auch explizit abfragen. Bedachte Fragen können überhaupt einen Vortrag ersetzen und auf die Informationen stoßen, die im Vortragsstil vielleicht abgewehrt würden.

Ein wichtiges Element solch kritischer Kommunikation ist zu wissen, wann es reicht. Vielleicht muss ich an anderer Stelle weiter machen. Ich darf mich erst zufrieden geben, wenn ich sicher verstanden bin und ich darf verlangen, dass mein Gegenüber signalisiert, inwieweit er verstanden hat. Das muss aber nicht im ersten Treffen auf dem Flur passieren. Außerdem kann ich Einverständnis ohnehin nicht verlangen. Die Entscheidungsmacht bleibt beim Chef, dem Entscheider.

Ein letztes Element, das schwierige Kommunikation unterstützen kann, ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion:

• die Relativität und Unvollständigkeit der eigenen Perspektive;
• die Möglichkeit zu irren;
• die Notwendigkeit der Ergänzung und Unterstützung durch andere.

Eine alte Weisheit des Zeitmanagements besagt, dass dringende Dinge nicht wichtig und wichtige Dinge nicht dringend sind. Dranbleiben ist also die Devise. Und zur Kommunikation gehören immer zwei: Wenn der andere beim besten Willen über ein schwieriges Thema nicht kommunizieren möchte, müssen Sie eben Unterstützung bei einem Dritten suchen. _{Björn Rohde-Liebenau}

  drucken   Artikel versenden