Shareholder Value ist die falsche Kultur

Irgend etwas konnte hier nicht stimmen:

• "Most Shareholder-Friendly Company 2007"
• "Leistungsfähigstes Unternehmen 2008"
• "Preis für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf 2008"
• "Programme für Diversity und Corporate Responsibility"

Der eindeutige Beweis: Im September 2008 ist der vielfache Preisträger, die US-Investmentbank Lehmann Brothers, in Konkurs gegangen. Oder hat das eine mit dem anderen nichts zu tun? Ich glaube doch.

Meine These: Eine funktionierende und dem Geschäftsmodell angemessene Unternehmenskultur hätte hier – und in vielen anderen Banken – Fehlentscheidungen, tollkühne Spekulationen und den Verkauf abenteuerlicher Produkte an gutgläubige Kunden verhindern können.

Und dies auch im Sinne eines richtig verstandenen Sharholder Value. Denn welchem Aktionär nutzte letztlich die Auszeichnung von Lehman Brothers 2007, oder auch Kurseinbruch und Verstaatlichung der Hypo Real Estate in Deutschland? Welche kulturellen Muster und Bezugssysteme haben also tatsächlich den Ausschlag gegeben für die Vielzahl ineinander greifender Fehlentscheidungen? Wenn warnende Gegenstimmen zu wenig hörbar waren, geht das auch auf die unsinnige Zentralität von kurzfristigem Shareholder Value für unternehmerische Entscheidungen zurück. Es gilt der Umkehrschluss: Eine Kultur kurzfristiger Bereicherung und hochspekulativer Finanzprodukte ist für seriöse und nachhaltige Bankgeschäfte nicht geeignet.

War die Unternehmenskultur schon zuvor nicht mehr als ein Feigenblatt, so wird ihr Sinn jetzt schon offen bezweifelt: "Wenn Mitarbeiter entlassen werden und Restrukturierungen anstehen, braucht es keine Kultur", hörte ich kürzlich von einem Kunden. Bindung und Attraktivität für qualifizierte Mitarbeiter, glaubwürdige Identität nach Innen und Außen, gelebte Leitwerte, Reputation des Unternehmens, gesellschaftliche Verantwortung und werteorientierte Führung sind keine Themen in der Krise. Ein schwerer Fehler – und die Saat einer neuen Krise, die auf dieser Basis unweigerlich kommen wird.

Kulturelle Werte werden zwar verkündet, aber nicht gelebt. Die Wertediskussion wird aus den Unternehmen herausgedrängt in Politik und Öffentlichkeit. Corporate Identity definiert sich für viele Manager als kulturelle Gleichschaltung. Die Kulturperspektive hat weder die Aufmerksamkeit noch den Ernst der Verantwortung von Führungskräften.

Das ist eine komplette Fehleinschätzung der Wirkungsmächtigkeit kultureller Werte und Muster für Entscheidungen, die alltäglich im Unternehmen vom einzelnen Kundenkontakt bis zur strategischen Orientierung getroffen werden. Dazu fehlt oft die Reflexion und kulturelle Kompetenz, bestimmte Fragestellungen mit den kulturellen Werten von Unternehmen im Kontext zu denken: Markenentwicklung und Marketing, Produkteigenschaften und Innovation, Mitarbeiter und Kunden. An den Business Schulen können Sie das jedenfalls bis heute nicht lernen.

Kultur ist zugleich Engpass und wirkungsmächtiger Hebel für Veränderungen und wirtschaftlichen Erfolg. Kulturentwicklung setzt den Rahmen für die Umsetzung neuer Strategien, glaubwürdige Markenführung, Attraktivität für passende Mitarbeiter und Kunden. Nachhaltige Wertbeiträge, Coopetion statt Wettbewerb, Synergie mit Kunden statt bloß Lieferung, Lösungen statt Produkte, Verbündete statt Mitarbeiter, sind erste Hinweise von der anderen Seite der Krise.

Die Entwicklung einer leistungsfähigen Unternehmenskultur, die geschäftliche Entscheidungen wirkungsvoll und erfolgreich orientiert, ist das Bohren eines dicken Bretts. Ein Kulturversagen wie bei Lehmann Brothers zeigt aus dieser Sicht, dass es eben nicht ausreicht, die Oberfläche zu polieren. _{Michael Loebbert}

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Kultur entscheidet - Kulturelle Muster in Unternehmen erkennen und verändern.
Rosenberger Fachverlag, 2009, 162 Seiten, gebunden 29,00 €,
ISBN 978-3-931085-70-4

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